mens 2.1

| de mens in de 21e eeuw |

Flower

motivatie

We moeten van alles en alleen dat woord al laat mensen struikelen. Ze schieten in de weerstand en doen wat ze al deden. We willen elkaar beïnvloeden en overtuigen met woorden en nemen daar ook ruim de tijd voor. Alleen het gebruik van woorden als beïnvloedingsstijl kent aandachtspunten.

Het enige dat top-down werkt is het goed voorbeeld.

Het simpele voorbeeld laat mensen volgen. Ouders weten dat kinderen soms moeilijk luisteren, zeker als men dat niet terugziet in het gedrag van hun ouders. Kinderen doen de hele dag namelijk hun ouders na.

Beïnvloeden, overtuigen, motiveren zijn toch maar lastige zaken in het leven. Zeker als daar over gesproken wordt en het (nog meer) een dingetje wordt. Niet over alles moet gesproken worden tenslotte…

IMG_4066

de toekomst die ons toekomt

INNOVATIE

Het is allemaal overduidelijk. “We moeten toe naar een cultuur die innovatie stimuleert”. Ik hoor het geregeld en als het niet geconstateerd wordt, dan is het ook nodig. Bedrijfsomgevingen die continue in beweging zijn, waar het gaat om vernieuwing en flexibiliteit en wendbaarheid mogelijk is. Organisaties waar vernieuwing en innovatie centraal staan en klanttevredenheid het product is. Zoiets. Ze zijn op één hand te tellen.

Eenieder zoekt momenteel wanhopig naar nieuwe businessmodellen en andere toepassingen van hun product en dienst en van zichzelf. Met professioneel hobbyisme starten er innovatieteams en ligt de focus op het ontwikkelen van nieuwe dingen. Of er een innovatieve cultuur ontstaat met een geforceerde Ansoff focus op vernieuwing van producten en het zoeken naar nieuwe markten voor bestaande producten is dubieus.

Bedrijven die nu nog met macht, geld en vol eigenwijsheid zitten en denken het systeem te zijn, vertragen. Zo houden ze nog enigszins controle over en zicht op de onzekerheid – dat wat nieuw is betekent tenslotte angst. Weerstand zal echter de vernieuwing van buiten niet tegenhouden, het zal de achterstand alleen maar vergroten.

Iedere markt is in beweging en menig sector wordt beconcurreerd met innovaties van buitenaf. Dotcommers liggen op de loer – elk bedrijf wordt tenslotte een softwarebedrijf.
Veel bedrijven zullen over 10 jaar niet meer bestaan. En al lijken de huidige brands zo groot en de historie van bedrijven zo bepalend, het betekent niets in de wereld van zo meteen.

12.2% of the Fortune 500 companies in 1955 were still on the list in 2015. Most of the companies on the list in 1955 are unrecognizable, forgotten companies today.

“Vermijd gevestigde bedrijven, die killen het ondernemerschap. Men wil van tevoren een uitgewerkt businessplan met een budget en een businesscase. Maar bij innovatie is juist incrementeel denken nodig en vooral doen. De les is ‘Act fast, fail fast’, learn fast’. ” Aldus Boris Veldhuijzen van Zanten. 

Een stevige conclusie, maar wel met een kleine waarheid. Het aanjagen van innovatie in gevestigde bedrijven is niet gemakkelijk, zeker daar waar beheersing en controle dagelijkse principes zijn en proefondervindelijk denken en doen niet past. Leidinggeven aan het onbekende. Hollywood innovatie is dan het gevolg.

Zelfs landen zien zichzelf als een startup country, waar vernieuwing wordt beloond en alles in het teken staat van ontplooiing, groei en de toekomst. Waar transparantie standaard is. Estland kent bijvoorbeeld het grootste aantal startups per hoofd van de bevolking. Internettoegang wordt daar gezien als een mensenrecht en WIFI als digitale infrastructuur is een overheidsdienst. Gratis, voor iedereen. Het aandeel dat informatica binnen het lager onderwijs in Estland opeist, is bijna gelijkwaardig aan dat van rekenen en taal. Programmeren op de basisschool is verplicht. Het onderwijs werkt er volledig toekomstgericht. Tallinn wordt het Europese Silicon Valley. In Estland is de toekomst van de wereld al een beetje zichtbaar.

Hoe maakbaar is een duurzame innovatieve cultuur eigenlijk en wat zijn de karakteristieken van bedrijven met een grote innovatiekracht?

Beweging in organisaties ontstaat bij een uitdaging, door nieuwsgierigheid. Bij een te bereiken doel en bij ambities waarmaken. Als er geen urgentie binnen de organisatie gevoeld wordt, blijft het lastig. Praten over innovatie of een innovatie manager aanstellen, is fijn. Het garandeert helemaal niks. Innovatie wordt zo een project, met een budget en wat vrijgemaakte fte.

“Geef mensen geen gereedschap om een schip te maken,
leer ze van de zee te houden”

Dit betekent dat innovatie een ideaal gevolg is wanneer mensen van het bedrijf houden. Als ze werkelijk betrokken zijn bij de strategie en zich eigenaar voelen. Dan ontstaat innovatie in het DNA.

Innovatie is overal mogelijk en dus afhankelijk van bepaalde voorwaarden. Deze voorwaarden liggen verscholen in de vele bouwstenen van de lerende organisatie (een oud begrip, met een nieuwe lading). Innovatie wordt succesvol als een aantal bouwstenen helder zijn en als puzzelstukjes in elkaar vallen. De innovatiepuzzel is dan ook voor iedereen en elke werkomgeving anders.

Deze voorwaarden liggen verscholen in de vele bouwstenen van de lerende organisatie (een oud begrip, met een nieuwe lading).
bouwstenen lerende organisatie

Innovatie wordt succesvol als de bouwstenen helder zijn en als puzzelstukjes in elkaar vallen.

De innovatiepuzzel is dan ook voor iedereen en elke werkomgeving anders. De algemene bouwstenen uit de lerende organisatie vormen een ideaal instrument om innovatie concreet te maken. Zo stimuleer je intrinsiek de innovatie cultuur in de organisatie.

Welke bouwsteen uit het lerend landschap is binnen jouw organisatie het meest bepalend om innovatie mogelijk te maken? Hoe ziet de innovatiepuzzel van jouw organisatie er verder uit?

Dit artikel is geschreven door @godfried

words

Soms schieten woorden te kort.

ontkennen heeft geen zin

Dit jaar is Uber ’s werelds grootste taxi bedrijf met geen enkele taxi in hun bezit en geen chauffeur op de loonlijst. Handelsbedrijf Alibaba de grootste online retailer, zonder eigen voorraad en magazijn. Facebook en Twitter groot als mediabedrijf die geen content creëert. Airbnb biedt wereldwijd, maar ook in Nederland de meeste ‘hotelaccommodaties’ aan (ongeveer 15000 woningen of kamers), terwijl ze geen onroerend goed bezitten. Thuisafgehaald, een stichting zonder winstoogmerk, levert ongeveer 50.000 maaltijden per jaar in Nederland, en dat zonder kok.

Ontkennen heeft geen zin. Vechten tegen deze nieuwkomers is zonde van de energie. Innovatie komt van buiten uw sector, door nieuwkomers,
die weinig verstand hebben van de business waarin ú zit. En dat is juist hun kracht. Ze snappen veel van mensen en hun behoeftes. Ze weten wat ze doen en doen het nieuw, anders en kantelen de wereld!

De waarde zit niet in de producten. De Uber taxi is wat minder luxe dan UTC taxi. De Spotify muziek komt niet in de buurt van de plaat of CD.
De maaltijd van Afgehaald is anders dan de overgedimensioneerde menukaart van het buurtrestaurant. ‘Breaking news’ op Twitter komt niet van journalisten, maar wordt vastgelegd door burgers die (toevallig) in de buurt zijn. Airbnb wordt een groot uitgever, zoals het magazine Pineapple al laat zien. Of zoals Airbnb zegt: ‘a printed magazine where honest stories are told by the unexpected characters of the community’.

Wat dergelijke bedrijven bieden is eenvoud, gemak en klantvriendelijkheid. Zij hebben contact met de gebruiker op de beste manier en zorgen voor relevantie. Ze hebben van de Unique Selling Point een Unique Value Proposition gemaakt.

Vitaminetekort

De hele wereld heeft het er over en als een soort ongrijpbaar mechanisme is ‘vertrouwen’ de basis van samenleven met elkaar. Thuis, tussen vrienden of op het werk geldt vertrouwen als de lijm tussen mensen. Het direct sturen op vertrouwen is lastig en bouwen aan vertrouwen kost tijd. Acties, resultaten en ‘doen wat je zegt’ hebben meer impact op vertrouwen dan woorden.

Nieuwe werkwijzen, resultaatsturing en leiderschap zijn pas mogelijk als aan een aantal criteria is voldaan. Want als er bijvoorbeeld geen vertrouwen, vrijheid en verantwoording is tussen afdelingen en mensen, dan is samenwerken en kennisdeling lastig en onrealiseerbaar. De basis van gedrag en handelingen ligt bij een aantal vitamines zoals vernoemd in de MethodieV.

Verantwoordelijkheid nemen en geven. Vertrouwen schenken en vragen. Vrijheid ontvangen en bieden. Het lijkt makkelijk, maar ga er maar eens mee aan de slag. Onderzoek hoe dergelijke vitamines binnen uw organisatie er voor staan, waar mensen behoefte aan hebben en wat er gedaan kan worden om dit te verbeteren?

Hoe gezond is uw organisatie en waar zit het vitaminetekort?

FullSizeRender (2)

twijfelen

Sommigen noemen mij een methodisch twijfelaar. Twijfelen en aarzelen is voor mij een continue toetsing, schept ruimte en creëert beweging. Aarzelen en twijfelen en keuzes maken is een interessante combinatie.

Keuzes maken om daarna weer te twijfelen omdat de enige zekerheid die er is een continue verandering is. Een studie van Paul Ricoeur laat zien dat aarzelen beschikt over een analytische kracht en onderzocht de betekenis en functie van twijfelen en aarzelen in keuze- en besluitvormingsprocessen in organisaties. Hij benoemt isomorfisme, sociale constructies en padafhankelijkheid als redenen dat twijfelen nog weinig voorkomt.

Twijfelen heeft in het dagelijkse leven een inferieure status. Twijfelen mag niet. Aarzelen wordt gelijk bevraagd. Twijfelen is heillozer dan handelen, het lijkt op besluiteloosheid en het impliceert dat je eigenlijk een lafaard bent. In de tijdsgeest die wordt gedomineerd door rendement, economisch denken, actie en snel handelen, is er weinig plaats voor twijfel. Want welk directielid twijfelt nu?

Twijfelen betekent inzien dat er niet zoiets bestaat als een definitief antwoord. Net zoals datgene je ziet, onderhevig is aan perspectief. Twijfel maakt tolerantie mogelijk.
Tegenwoordig beweegt alles en is verandering en verwondering een dagelijks fenomeen. Bij mij tenminste (de wet van de onbedoelde gevolgen).
Hoe meer je weet, hoe meer je weet dat je eigenlijk niets weet. En dat geeft niet. Ik kan er mee omgaan. Ik ben een alleseter, geen allesweter. Jezelf een nederige, open houding aanmeten, waarin de mogelijkheid bestaat dat de andere misschien gelijk heeft, werkt bevrijdend. Tenslotte weet iedereen wel iets dat een ander niet weet.

“Wat betekent twijfelen en aarzelen binnen organisaties en de keuzes waarvan de consequenties onzeker zijn aan machines of protocollen overlaten? Wat als er geen bedremmeld oriënterend zoeken is, maar een overtuiging dat ultieme rationele keuzes leiden tot juiste keuzes? Dan leidt het uitsluiten van twijfel en aarzeling niet alleen tot meer onoverzichtelijkheid maar ook tot het stagneren van menselijke mogelijkheden en vermogens.” Aldus Peter van Hekke.

Er kunnen de meest vreselijke toestanden gebeuren als één persoon het zeker denkt te weten. Strict vasthouden aan bestaande denkbeelden en geen alternatieven toelaten kunnen het einde inluiden. (Kennis en ervaring staat misschien wel eerder juiste keuzes in de weg, maar dit terzijde.)
Arrogantie ligt op de loer. De financiële sector, coöperatie sector of de overheid zitten veel zekerweters. Waren het maar schijnweters. Of zoals Descartes het zei: ‘door dingen in vraag te stellen, ontstaat er twijfel’.

Twijfelen en aarzeling zoeken in besluitvorming én nadat een keuze is gemaakt, boort mogelijkheden aan.

ziekteverzuim

Mijn reactie op artikel ‘Zuidasser jankt nooit

Het ziekteverzuim op de Zuidas is laag. Uit onderzoek blijkt zelfs dat het het laagst is van Nederland. Bankier zijn is een gezond vak, tenminste ze worden weinig ziek.
Een drog conclusie uit een CBS onderzoek.

Ik denk eerder, met de non-kennis die ik heb over de Zuidas, dat er sprake is van een continue bangheid. Imagostress vreet aan je en ondanks de lachende gezichten rijden ze dagelijks niet blij met de metro naar halte Amsterdam Zuid. De vraag is hoe ze terugreizen, want dan blijkt weer dat het systeem nog onaantastbaar staat.
Vreetangst, een onderhuidse kippevel, antitwijfelaars, eens moet je het zien. Vaak is dat als je weg bent uit de wereld, die je zo lang hebt omarmd.
Een laag ziekteverzuim betekent eerder dat ziek zijn niet wordt gemeld. De consequenties daarvan op persoonlijk en zakelijk vlak zijn groot.

Ik ga dagelijks op m’n fietsje naar klanten, die me met een lach ontvangen en vragen hoe het gaat en wat ik de afgelopen dagen heb gedaan. ‘Heb je ‘t fijn gehad?’
Imagostress ken ik niet want aan oplossingen werken binnen organisaties om oververhitting te voorkomen, werkdruk en -stress te verminderen is een mooi vak. Werken met en voor mensen. RIXT maakt enthousiast!

Eigenlijk… elke dag probeer ik weer mensen blij te maken om daar zelf ook weer blij van te worden.

fluisterspel

We chatten wat af, vele berichten stromen binnen en de smartphone staat alleen uit als de batterij op is. We zijn connected, always-on en altijd druk bezig. Oververhitting in de maak, zeg maar. Een vrij moment, wat rust, niks doen, stilte of even bijkomen, is weg bezuinigd in de hoop meer productief te worden. En dit terwijl een rustmoment juist leidt tot nieuwe ideeën en goede inzichten. Die zakelijke douche-momenten komen bijna niet meer voor.

Overal waar mensen zijn, is communicatie of misschien is het wel onmogelijk niét te communiceren. Overal waar ze zijn wordt er gecommuniceerd. Ze praten met elkaar niet persé om te luisteren en te begrijpen, maar vaak om te antwoorden en is de conversatie een verpakte monoloog. We willen graag iets zeggen.
In een groep mensen of een organisatie is het nog interessanter en het klassieke ‘fluisterspelletje’ is daar een voorbeeld van. Bij iedere stap in het fluisterspel gaat er in het communicatieproces (meer) informatie verloren. De boodschap die de laatste uiteindelijk verwoord, blijkt nog maar nauwelijks te lijken op de informatie van de eerste. Een vaak lachwekkende anekdote blijft over. Dat is communicatie.
Vertel je een aantal mensen tegelijkertijd één verhaal, dan is de kans groter dat de hele groep uiteindelijk dichtbij het oorspronkelijke blijft.

Communiceren via schakels en het doorgeven van informatie tussen mensen blijft een lastig proces. De structuur waarin we verbonden zijn, zoals bijvoorbeeld afdelingen, teams, divisies, met andere belangen en doelen, beïnvloedt het synchronisatiegedrag tussen mensen. De structuur heeft invloed op de communicatie. Daarnaast vervormt de communicatie tussen mensen makkelijk en zorgt voor verwarring. Met miscommunicatie als gevolg.

In een gesprek is altijd sprake van dwarsdoorsnedes van de werkelijkheid. Zowel zender als ontvanger neemt maar een deel van de werkelijkheid waar. Elk mens selecteert wat hij of zij ziet en hoort, of openstelt of aan blootstelt en wat we onthouden van wat we hebben waargenomen. Selectief luisteren is een aandachtspunt. Een klein wonder dus eigenlijk als mensen elkaars manier van kijken en redeneren begrijpen.

In dialogen heeft iedereen dus zijn eigen referentiekader over wat waar is en wat realiteit is. Van daaruit wordt gesproken én geluisterd en geeft iedereen betekenis aan wat er gebeurt en gezegd wordt. Hier niet bewust van zijn, naar vragen, onderzoeken hoe de ander dingen ervaart, leidt dan als vanzelf tot valkuilen als autobiografisch luisteren, praten op de automatische piloot.

Woorden met een hoge Scrabble-waarde in de juiste volgorde zetten blijkt tot een kunst verheven. Beleidstaal bezigen terwijl we met normale burgers praten. Complexe zinnen vol met jargon en lege managementwoorden. Vaktaal bestaande uit specifieke woorden die je in het normale leven niet zou gebruiken. Je kunt er de indruk mee wekken dat je tot een speciale, uitverkoren menssoort hoort. Er is één groep voor wie de vaktaal minder geweldig is: de mensen die ernaar moeten luisteren.

Ben je ook regelmatig in bijeenkomsten waar bijvoorbeeld onderstaande zinnen geregen worden?

We hebben nagedacht hoe we deze best practice kunnen vertalen naar een quick win om de zaken zo goed mogelijk te borgen, gaan we het traject als volgt aanvliegen: we zetten in beginsel fors in op adoptie en snelheid. Het resultaat van deze vertaalslag is dat we ons nieuwe beleid as soon as possible gaan uitrollen, waardoor we een stukje duurzame borging van het langetermijnbeleid effectueren. Het MT is er zeker van dat het plan goed zal landen bij diverse stakeholders. Toch zullen we deze, en ook aanpalende processen goed moeten monitoren teneinde het kostenplaatje rond te krijgen. En om het toekomstbestendig te houden en te handelen vanuit ons DNA passen we het ECOsystem aan. As we speak. Het empoweren van de betrokken mensen moet zorgen voor een continue dialoog en transparantie. We mogen relevante zaken niet parkeren. Een 200% inzet van ons allen dus!

Communiceren gaat steeds vaker over de onduidelijkheid die daarvoor via communicatie is ontstaan. Ons verwachtingspatroon wat betreft communicatie bijstellen lijkt een noodzaak.

TV

Maestro, een programma waarin bekende Nederlanders een orkest gaan dirigeren, maar dat nog nooit hebben gedaan. Idols, een talentenjacht waarin pubers die niet kunnen zingen dat toch doen. In het programma Help, mijn man is klusser worden wanhopige huisvrouwen, die bivakkeren in onafgemaakte huizen geholpen. Hun man is doe-het-zelver, maar vindt zichzelf een professioneel klusbedrijf. Sterren die dansen op het ijs, sterren die schansspringen, sterren die springen, maar dat allemaal niet kunnen. Cookingshows, De Nationale IQ test, Waku Waku, Utopia, De slechtste chauffeur van Nederland.

Te gek toch dat veel programma’s met onkundige mensen de netten vullen. Ik ga Netflix’en…

mijn leven als adviseur

image